Планування спринту

Scrum of Scrum

Ретроспектива спринту

Огляд спринту

Планування випуску

Влаштування зустрічі з усією командою та обговорення очікуваної

відпустки людини. Використання командної динаміки для закінчення роботи

Персонал рідко йде на інший проект, поки поточний повністю не закінчений

Ігнорування своїх спостережень і дозвіл членові команди виконувати свою

роботу

Влаштування особистої зустрічі з людиною та обговорення своїх зауважень.

Обговорення правових наслідків у разі незавершеної роботи

Використання своїх звязків серед менеджерів проектів, що дасть змогу плавно

переходити між проектами і не конфліктувати з вашими потребам

Продовжувати підтримувати команду розробників, навіть якщо мета спринту не буде досягнута.

Скасувати спринт.

Продовжити вирівнювання або згладжування ресурсів

Попросити команду розробників спочатку попрацювати над менш складними робочими завданнями.

Коли виникнення ризику важко визначити

Коли краще справлятися з ризиком, коли він трапляється

Коли ризик неможливо оцінити чи проаналізувати

Коли ймовірність виникнення ризику дуже низька

включають покращення ортопедичних факторів робочого середовища

пристосовані

до потреб окремих членів команди.

отримуються від окремих членів команди

включають покращення гігієнічних факторів робочого середовища

такі стимули, як винагороди, подарунки або гроші.

скорочення бюджету на 10% супроводжуватиметься втратою продуктивності

значно меншою, ніж цільове зниження вартості

Більшість проектів мають "підбиті" кошториси, і скорочення

бюджету витіснить залишки з проекту

таке незначне зниження не вплине на проект

Якщо бюджет проекту є чесно розрахованим, скорочення бюджету повинно

супроводжуватися компромісом або за часом, або за результатами

Якщо бюджет скоротиться на 10%, то проект матиме супутнє зниження якості

на 10%

якщо

вона має безліч розв’язків.

 якщо

вона має тільки один розв’язок (випадок, коли

якщо

вона має хоча б один ненульовий розв’язок.

якщо

головний визначник системи дорівнює нулю.

Ви вважаєте що хабарі це норма

Ви не платите, але слідуєте за ланцюжком подій і домагаєтеся рішення

Ви вважаєте це хабарництвом і не платите

Ви розглядаєте ситуацію як сіру зону та сплачуєте через агента

Ви вважаєте це спрощеною оплатою і сплачуєте особі

Спробуйте зменшити масштаб або якість у тих сферах, де вона не може

створювати труднощі для вас та команди. Це не ваша відповідальність, що для

проекту не було створено достатнього бюджету

Це не ваша відповідальність, таке інколи трапляється

Знайти підрядника, який може запустити проект для вас. Встановити бюджет

як обмеження ціни в процесі торгів і прийняти лише ті фіксовані ціни, які не

перевищують цю ціну

Ви не повинні турбуватися про це. Цілком звичайно, що ранні оцінки є

надто оптимістичними, пізніше оцінки занадто песимістичні, а витрати на проект,

врешті-решт, врегулюватимуться десь посередині. Так що відпочиньте!

Зверніться з проблемою до свого спонсора і обговоріть, як це слід

виправити. Разом із спонсором дотримуйтесь принципів, які описують можливість

перегляду та вдосконалення бюджету