Debe haberse lanzado al mercado un MVP funcional que genere usuarios activos recurrentes durante al menos un mes, demostrando que la solución técnica es viable y que los clientes están dispuestos a pagar por ella.

Debe existir evidencia de que los clientes se preocupan genuinamente por el problema identificado y que la propuesta de valor resuena con ellos, lo que valida conjuntamente la hipótesis del problema y la de la solución.

Debe haberse completado un análisis cuantitativo con al menos 50 entrevistas a clientes potenciales que confirme estadísticamente que el problema afecta a un porcentaje suficientemente grande del mercado objetivo.

El SAM es la porción del mercado total que la empresa puede atender con su modelo de negocio, mientras que el SOM es la fracción del SAM que puede capturar de forma realista.

El SAM es el mercado total si se capturara el 100% de la demanda, mientras que el SOM es la parte a la que la empresa puede llegar con sus canales de distribución actuales.

El SAM mide la cuota de mercado actual de la empresa, mientras que el SOM representa el mercado potencial si eliminara a todos sus competidores directos.

Los competidores indirectos satisfacen la misma necesidad que nuestra empresa pero con una solución diferente, mientras que los productos sustitutos son alternativas que el cliente puede usar en lugar del producto propio.

Los competidores indirectos operan en segmentos de mercado distintos al nuestro, mientras que los productos sustitutos se dirigen exactamente al mismo target con una propuesta de valor idéntica.

Los competidores indirectos son empresas que podrían entrar al mercado en el futuro, mientras que los productos sustitutos son los que ya existen actualmente y compiten por la misma cuota de mercado.

En el análisis del producto/servicio, al describir las ventajas competitivas y los elementos de diferenciación que hacen difícil que otros repliquen la oferta.

En el estudio de mercado y competencia, concretamente en el análisis de las cinco fuerzas de Porter, que evalúa la estructura competitiva del sector.

En el plan de contingencia, donde se identifican los riesgos estratégicos, entre ellos la posible irrupción de nuevos competidores con modelos de negocio disruptivos.

Afecta exclusivamente al coste de constitución y a los trámites iniciales de registro, partidas que tienen un impacto puntual y generalmente menor en la cuenta de resultados del primer año.

Influye solo en la imagen y credibilidad del proyecto ante inversores, ya que una S.A. inspira más confianza que una S.L., facilitando la captación de capital pero sin alterar las proyecciones financieras.

Determina la fiscalidad aplicable, el régimen de responsabilidad de los socios y los requisitos de capital mínimo, aspectos que condicionan directamente los costes, la estructura de financiación y los flujos de caja.

El precio de venta unitario, ya que determina el margen de contribución y, por tanto, el número de unidades necesarias para cubrir la totalidad de los costes fijos.

El presupuesto de comunicación, porque condiciona el volumen de clientes alcanzados y, en consecuencia, los ingresos totales generados en cada período.

La estrategia de posicionamiento, puesto que una marca percibida como premium puede sostener precios más altos y alcanzar antes la rentabilidad operativa.